Отбор оценка сотрудников и прием на работу. Методика оценки персонала при приеме на работу: основные моменты и используемые приемы. Отбор кандидатов заканчивается принятием на работу человека, наиболее успешно прошедшего все ступени отбора или включением

Джером К. Джером. "Еще праздные мысли"

Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку канди­датов при приеме на работу, состоит в сущности в том, ɥᴛᴏбы отобрать такого работника, кᴏᴛᴏᴩый в состоянии достичь ожи­даемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - ϶ᴛᴏ одна из форм предварительного контроля каче­ства человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто ис­пользует метод, или того, кого он привлекает в качестве экс­перта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформу­лировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Стоит заметить, что она должна быть построена так, ɥᴛᴏбы персонал был оценен:

Объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

Надежно - относительно ϲʙᴏбодно от влияния ситуатив­ных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

Достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько ус­пешно человек справляется со ϲʙᴏим делом;

С возможностью прогноза - оценка должна давать дан­ные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне че­ловек способен потенциально;

Комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщи­кам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать ϲʙᴏйством внутренней очевидности);

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорга­низовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, ɥᴛᴏбы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:*

Предварительную отборочную беседу;

Заполнение бланка заявления;

Беседу по найму (интервью);

Медицинский осмотр;

Принятие решения.

* Травин В. В., Дятлов В. А.
Стоит отметить, что основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Бесе­да может проводиться различными способами. Стоит сказать, для некᴏᴛᴏᴩых видов деятельности предпочтительно, ɥᴛᴏбы кандидаты прихо­дили на будущее место работы, тогда ее может проводить ли­нейный менеджер, в других случаях ϶ᴛᴏ не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы - оценка уровня образования пре­тендента, его внешнего вида и определяющих личностных ка­честв. Стоит сказать, для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на ϶ᴛᴏм этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенден­ты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняю­щую производительность будущей работы претендента. Ин­формация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с кᴏᴛᴏᴩыми приходилось сталкиваться, но так, ɥᴛᴏбы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возмож­ность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из дру­гого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью) Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на базе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

По схеме - беседы носят несколько ограниченный ха­рактер, получаемая информация не дает широкого представле­ния о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­лучения информации;

Слабоформализованные - заранее готовятся только ос­новные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, ɥᴛᴏбы иметь воз­можность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, кᴏᴛᴏᴩые в данный момент заслуживают большего внимания;

Не по схеме - заранее готовится исключительно список тем, кото­рые должны быть затронуты. Стоит сказать, для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Отметим, что тестирование. Источник информации, ко­торый может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Уместно отметить, что описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельно­сти, кᴏᴛᴏᴩыми он уже фактически владеет. Отметим, что тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотива­ции, особенностях индивидуального стиля деятельности. Материал опубликован на http://сайт

Ступень 5. Проверка рекомендации и послужного спи­ска. Информация рекомендательных писем или бесед с людь­ми, кᴏᴛᴏᴩых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Важно заметить, что одна­ко нецелесообразно обращаться за рекомендациями в органи­зацию, в кᴏᴛᴏᴩой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в кᴏᴛᴏᴩой кандидат не заинте­ресован, и вряд ли даст достоверную информацию для менед­жера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целе­сообразно обращаться за рекомендациями на места предыду­щей работы, если срок увольнения превышает один год, а так­же к коллегам из других организаций, профессиональных об­ществ, с кᴏᴛᴏᴩыми кандидат взаимодействовал по деловым во­просам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, кᴏᴛᴏᴩые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы по­мимо предусмотренных законодательством. Таким законода­тельством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отрасле­вые правила внутреннего трудового распорядка, существование кᴏᴛᴏᴩых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. При этом после 25 сентября содержание ϶ᴛᴏй статьи изменилось: из нее исклю­чили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что озна­чает передачу права устанавливать перечень документов, необ­ходимых при приеме на работу в организацию. На основании ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутрен­него трудового распорядка, кᴏᴛᴏᴩые утверждаются общим соб­ранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень докумен­тов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в даль­нейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой пере­чень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кро­ме тех документов, кᴏᴛᴏᴩые традиционно, на базе ранее дей­ствующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать полу­чать характеристики с прежнего места работы и образователь­ного учреждения. Стоит заметить, что они будут способствовать повышению ответ­ственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику реко­мендации, кᴏᴛᴏᴩые по существу будут теми же характери­стиками. В ϶ᴛᴏм документе организация не имеет право указы­вать недостатки работника. При всем этом в некᴏᴛᴏᴩых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные кос­венные указания на отрицательные черты работника, замечен­ные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предпри­ятиях вместо личного листка по учету кадров используют резю­ме-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как пра­вило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандида­тов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки

Изучим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную тех­нологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обя­зательное оценивание одних и тех же критериев в разных си­туациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.
Стоит отметить, что особенно эффективна при оцен­ке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Отметим, что тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофи­зиологических качеств человека, умений выполнять определен­ную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некᴏᴛᴏᴩым образом похожие на работу, кᴏᴛᴏᴩую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня разви­тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.
Стоит отметить, что особенно информатив­ны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии.
Стоит отметить, что основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, осо­бенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - ϲʙᴏеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на базе чего дела­ются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведе­ния и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различны­ми видами личных и психологических тестов в ϲʙᴏих организа­циях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных ка­честв претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении кᴏᴛᴏᴩой с другими методами оценки возможно получение точ­ной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Не стоит забывать, что важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения реко­мендации необходима информация от непосредственного руко­водителя того человека, кᴏᴛᴏᴩому данная рекомендация пред­ставляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получе­нии рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. В случае если рекомендацию профессиона­лу представляет человек, очень известный в кругах специали­стов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотиче­ский тесты. Как правило, данные тесты основываются на анализах мочи и крови, что будет частью типового медицинского ос­мотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для ϲʙᴏих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некᴏᴛᴏᴩыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, кᴏᴛᴏᴩый следует ис­пользовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Стоит сказать, что каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеи­вающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1-3 могут быть использованы практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 не всегда. Вот к примеру, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивает­ся до 16-18 чел./ч., в Японии - до 48 чел./ч.

Мне кажется, вы слишком строги, - сказала она. Если принять
во внимание, что мальчик первый раз взялся за такую работу,
что у него нет ни знаний, ни опыта, - то, право же, это не так плохо.

Джером К. Джером. Сборник “Еще праздные мысли”

Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (интервью);
• тестирование; профессиональное испытание;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа . Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления . Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
• слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
• не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка . Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы , которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров . В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме -справку , характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр . Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения . Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16-18 чел./ч., в Японии - до 48 чел./ч.

Данная статья посвящена трем новым, спорным методам оценки претендентов на работу. Будут рассмотрены следующие методы оценки — полиграф или детектор лжи, графологический анализ, тесты эмоционального интеллекта.

Полиграф, или детектор лжи

Полиграф - это устройство, измеряющее различные показатели вегетативной нервной системы, физиологические реакции организма, - частоту сердечных сокращений, уровень потоотделения. Теоретически эти автономные реакции «выдадут» вас, если вы говорите неправду. Полиграф подсоединяется к телу с помощью электронных датчиков, чувствительных к таким физиологическим реакциям. Его используют в основном для обследования людей, обвиненных в преступлениях (например, после того как в компании произошло ограбление), а не для отбора людей на работу, хотя порой и для решения последней задачи.

Позволяет ли полиграф добиться стопроцентной точности? Нет. Так, по показаниям прибора человек может быть сочтен невиновным, а в действительности он совершил какое-либо преступное деяние. Изучая моделирование преступления, Федеральное бюро расследований (Podlesny & Truslow) установило, что полиграф верно идентифицировал 84,7% из группы виновных и 94,7% - из группы невиновных. Бэшор и Рэп (Bashore & Rapp) считают, что данные прибора необходимо дополнять сведениями, полученными в результате использования альтернативных методов, измеряющих электрическую активность мозга. Последние, по мнению авторов, будут особенно эффективны при определении факта сокрытия информации виновными лицами. Многие психологи скептически относятся к научной ценности полиграфа, считая, что человек может научиться «обманывать» его (Iacono & Lykken). В 1988 г. президент Рейган подписал билль, запрещающий повсеместное использование полиграфов для предварительного отсеивания претендентов на работу в негосударственном секторе. Однако Хонтс (Honts) отмечает, что применение этого прибора в органах федерального правительства становится все более распространенным. Полиграф широко применяется при найме работников в органы национальной безопасности и правоохранительные структуры.

Графологический анализ

Графологический анализ (изучение специфики почерка) - популярный метод отбора персонала в Европе. Суть его заключается в следующем: человек, обладающей специальной подготовкой в почерковедении (графолог), изучает образцы почерка кандидата. Ориентируясь на такие факторы, как специфическое начертание, наклон и величина букв, нажим ручки или карандаша, он делает заключение о личностных особенностях оцениваемого. Затем результаты анализа соотносятся с критериями успешного выполнения работы.

Рафаели и Климоски (Rafaeli & Klimoski) провели исследование, в котором предложили 20 графологам проанализировать разные почерки, а затем соотнесли полученные данные с тремя видами критериев - оценками начальства, самооценками и уровнем продаж. Хотя авторы обнаружили некоторую согласованность оценок графологов (это означает, что, анализируя почерки, эти специалисты ориентировались на одни и те же признаки), тем не менее они не коррелировали ни с одним из критериев. Бен Шакар и др. (BenShakar et al.) приводят данные о том, что прогнозы графологов об успешности работы банковских служащих со статистической точки зрения были равны случайным. Как показывают исследования, по почерку можно судить об эмоциональном состоянии, например о стрессе (Keinan & EilatGreenberg), однако способность графологии прогнозировать профессиональные успехи не получила эмпирического подтверждения.

Тесты эмоционального интеллекта

С недавнего времени внимание психологов оказалось обращено на то, что традиционно считается «тонкой» материей индивидуальных различий, - настроение, чувства и . Многие годы причастность этих конструктов к профессиональной сфере отвергалась. Они рассматривались как временные помехи для взаимосвязи способностей (например, интеллекта) и деятельности. Однако теперь мы начинаем осознавать, что настроение, чувства и эмоции играют важную роль в профессиональной деятельности, адекватную той, которую они играют в жизни человека в целом. Саловей и Майер стали первыми использовать понятие эмоциональный интеллект (Salovey & Mayer, 1990).

Предполагается, что люди различаются в том, как они справляются со своими эмоциями. Человек, делающий это эффективно, обладает эмоциональным интеллектом. Некоторые теоретики полагают, что эмоции находятся в сфере интеллекта, и предлагают не рассматривать «эмоции» и «интеллект» как независимые или противоречащие друг другу понятия. Гоулман (Goleman) выделяет пять параметров эмоционального интеллекта. Первые три расцениваются как внутриличностные, а последние два - как межличностные.

1. Осознание своих эмоций . Самосознание, распознавание возникающих чувств - краеугольный камень эмоционального интеллекта. Способность следить за своими чувствами является необходимым условием психологической проницательности и понимания себя.

2. Управление своими эмоциями . Управление чувствами, обеспечивающее их адекватность, - это способность, основанная на самосознании. Люди, у которых эта способность развита недостаточно хорошо, склонны к дистрессу, а те, у кого она развита хорошо, более устойчивы к жизненным трудностям.

3. Самомотивация . Управление эмоциями в стремлении к определенной цели является существенной частью сосредоточенности, самомотивации и творчества. Люди, обладающие этой способностью, более продуктивны и эффективны во всех своих начинаниях.

4. Распознавание эмоций других людей . Эмпатия - фундаментальный «человеческий навык». Обладающие ею люди более чутки к тонким социальным сигналам, указывающим на потребности окружающих. Этот навык делает их хорошими работниками в сфере опеки и ухода, например медсестрами и социальными работниками.

5. Управление отношениями . Искусство социальных отношений - это в значительной мере способность управлять эмоциями других людей. Люди, обладающие такой способностью, хорошо справляются с задачами, предполагающими неконфликтное взаимодействие с окружающими.

Гоулман следующим образом разграничивает людей, обладающих (в традиционном понимании) высоким интеллектом (т. е. когнитивными способностями), и тех, у кого развит эмоциональный интеллект. Первые честолюбивы, продуктивны, эмоционально сдержанны, не проявляют экспрессии, отстраненны; вторые - социально ориентированы, приятны в общении и жизнерадостны. В отношениях с окружающими они проявляют сочувствие и заботу, довольны собой, другими и своим социальным окружением. Эти качества свойственны тем, кто является «полярными» типажами. Однако для большинства из нас характерно сочетание традиционного и эмоционального интеллекта, только каждый из этих конструктов привносит свои черты в личность человека. Гоулман считает, что «из двух видов интеллекта эмоциональный привносит значительно больше качеств, делающих нас полноценными людьми» (Goleman).

Поскольку понятие эмоционального интеллекта было предложено совсем недавно, нам известно о нем немного. У нас пока нет проверенных тестов или опросников для его оценки, хотя попытки в этом направлении уже предприняты (например, Goleman, Weisinger). Кроме того, спорным остается вопрос и о том, является ли эмоциональный интеллект самостоятельным конструктом (Barrett) или его можно рассматривать в рамках теории личности. Как известно, понятия личности и эмоций отчасти совпадают, хотя и не являются идентичными. Пока в психологии не вынесено окончательного вердикта о научном статусе эмоционального интеллекта, который, безусловно, невозможно понять в рамках И/О психологии. В одном из немногих практических исследований последнего времени Фокс и Спектор (Fox & Spector) получили данные о том, что эмоциональный интеллект позитивно связан с успешностью прохождения интервью при приеме на работу. Будем надеяться, что в ближайшем будущем связь эмоционального интеллекта с успешностью профессиональной деятельности будет изучена более тщательно.

Методы, которые применяются при отборе кандидатов, обладают серьезным недостатком – их проводят люди. Всегда есть вероятность того, что субъективное мнение сотрудника фирмы окажет воздействие на итоговый результат.

Достоверность результатов обеспечивается только в том случае, когда выполняются следующие критерии:

• Комплексный подход – осуществляется оценка не только на соответствие соискателя требованиям должности, но и на возможность фирмы удовлетворить запросы специалиста в продвижении по карьерной лестнице;
• Объективность – ничьи предвзятые мнения в расчет не берутся;
• Надежность – внешние факторы не оказывают влияния не результат;
• Прогнозируемость – осуществляется анализ – какую работу и на каком уровне он способен исполнять;
• Понятность формулировок – критерии отбора должны быть ясны всем;
• Достоверность – осуществляется оценка реального уровня умений и навыков.

Оценка кандидатов при приеме на работу

В настоящее время наиболее популярными методами оценки являются:

1. Центры оценки работников. Они используют большое количество различных методик. Окончательное решение принимается комплексным образом. Как правило, их используют для определения проф. пригодности работников руководящих должностей.
2. Тесты, с помощью которых устанавливается проф. пригодность, качества кандидата, а также его способности выполнять конкретную работу.
3. Общие тесты. Они устанавливают общий уровень внимательности, памяти и развития кандидата, а также помогают оценить способности анализирования и мышления.
4. Тесты, связанные с биографией – предполагают составление документа, который содержит сведения о кандидате на предлагаемую должность.
5. Тесты, помогающие оценить свойства личности. Они помогают установить уровень развития личностных качеств и предрасположенность к конкретному поведению.
6. Интервью – представляет собой собеседование, в ходе которого осуществляется оценка знаний, опыта и проф. качеств кандидата.
7. Рекомендации, данные прошлыми нанимателями. Очень важно изучить их достоверность.
8. Нетрадиционные методики. Предполагают прохождение теста на детекторе лжи, тестов на алкоголь и наркотики.

Какие могут быть законные и незаконные причины отказа в приеме на работу — в нашей

Конкурс при приеме на работу

Избрание на конкурсной основе может осуществляться только для тех должностей, которые заранее определены соответствующим списком, но при условии, что порядок конкурса определен локальным нормативным актом.

Конкурс проводится в следующем порядке:

1. Принятие решения о проведении конкурса на определенную должность.
2. Составление всей необходимой документации, формирование комиссии и подача объявления об открытом конкурсе.
3. Прием документов. Обычно длится не более одного месяца.
4. Заседание комиссии. Оно может быть как заочным (без участия соискателей), так и очным (в форме тестирования или интервью).
5. По итогам конкурса выбирается победитель, с которым заключается трудовой контракт.

Оценка работников – это установление их параметров требованиям должности. Приему на работу должна предшествовать предполагаемого сотрудника. Заранее сформулированные критерии оценки персонала при приеме на работу упростят процесс и будут способствовать принятию более правильного решения.

Требования, которые важны работодателю, могут быть разными. Как правило, среди них:

Не вызывает сомнений, что разные работодатели на первое место могут выдвинуть разные качества, в том числе и специфические, и не для всех обязательные. Все зависит от содержания работы.

Самое главное – заинтересованность работать и зарабатывать. Без этого успешной работы быть не может. Все методики оценки персонала должны основываться на определенных принципах-критериях:

• объективность,
• надежность
• достоверность,
• прогнозируемость,
• комплексность,
• понятность изложения,
• возможность дальнейшего развития коллектива.

Качества характера для успешного поиска работы

Существуют определенные личные качества при устройстве на работу, помогающие быстрее ее получить. Они не связаны с профессионализмом и опытностью, зависят только от личности соискателя.

• Активность. В данном случае она означает умение не поддаться панике или просто унынию и мобилизоваться, поставив себе новые цели.
• Терпение – это умение не сдаваться при первых неудачах.
• Гибкость – для удачного результата стоит занимать поменьше непримиримых позиций.
• Уверенность в себе. Это качество предполагает умение себя подать и обаяние.
• Коммуникабельность. Чем больше у человека разнообразных связей и знакомств, тем для поиска работы лучше, ведь далеко не все ищут работников через агентства по найму.

Список для каждой конкретной ситуации может оказаться шире и включать еще и такие свойства, как умение работать в команде, организаторские способности, инициативность, чувство юмора и т.п. Позитивные, помогающие работе качества становятся сильным конкурентным преимуществом.

Если соответствие заявленных при устройстве личных качеств реальности остается на совести самого соискателя, то профессиональные качества для приема на работу могут подвергаться проверке согласно закону. ТК РФ предусмотрел испытательный период в три месяца, когда работодатель проверяет работника, и в случае неудовлетворительных профессиональных качеств может его уволить как не прошедшего испытательный срок.

Что такое оценка персонала по методу «360 градусов»: Видео

Этапы приема на работу

Указанные принципы должны учитываться на каждом из следующих этапов предварительной проверки:

1. Отборочное собеседование.
2. Заполнение заявления о приеме на работу.
3. Интервью или беседа по установленной форме.
4. Профессиональное испытание.
5. Установление достоверности рекомендаций.
6. Медицинский профилактический осмотр.
7. Оглашение окончательного решения.

Только при успешном прохождении всех этих этапов, соблюдая критерии оценки и приемов сотрудников на работу можно пополнить штат надежными и профессиональными сотрудниками, идеально подходящими именно для этой работы.

Методики оценки кандидатов

Кандидаты, принимаемые на работу, оцениваются путем рассмотрения их деловых качеств с применением разных методик:

Нужно стремиться к тому, чтобы оценка кандидатов при приеме на работу не была субъективной. Очень многое зависит от психического и физического состояния проверяющего и испытуемого. Поэтому окончательный анализ надо делать только проведения нескольких методик оценки, основываясь на результатах всего комплекса использованных методов.

Достаточно часто менеджер по персоналу не может оценить уровень подготовки узкого специалиста. Чтобы сэкономить время и принять правильное решение, собеседование проводят с непосредственным начальником или специалистом. Информативная оценка выполненной соискателем работы может быть получена путем применением специализированных тестов и аналитических заданий.